کتاب انگیزه، راهکاری نو برای خلق دنیایی نو

انگیزه درونی بر انگیزه بیرونی غلبه دارد.

آیا می دانید استادانِ واقعیِ انگیزه درونی را کجا می‌توانید پیدا کنید؟ در زمین بازی. این همان کاری است که کودکان به بهترین شکل انجام می‌دهند. آنها تعهد زیادی نسبت به اهداف کوچک از خود نشان می‌دهند. آن‌ها با کنجکاوی پرسه می‌زنند و همه چیز ممکن را تست می‌کنند، همه در تلاش برای درک جهان. دست‌ها، دهان، چشم‌ها و گوش‌های خود را با لذت به کار می‌گیرند. کودکان به طور ذاتی انگیزه بالایی دارند. آنها عاشق روند یادگیری هستند. . . تا زمانی که اسمش را «یادگیری» نگذارند.

اما با گذشت سالها، آنها تغییر می‌کنند. تمایل آنها به جستجوی چالش‌ها و چیزهای جدید کاهش می‌یابد. پس انگیزه آنها چه می‌شود؟ خوب، بیایید به سراغ علم برویم. در یک تجربه در یک مهدکودک، از کودکان خواسته شد که نقاشی بکشند. به برخی از کودکان گفته شد که برای تکمیل نقاشی خود گواهی دریافت خواهند کرد، در حالیکه به برخی دیگر چیزی گفته نشد. هنگامی که از هر دو گروه خواسته شد دوباره نقاشی بکشند – این بار در حالیکه به هیچ یک از گروه‌ها وعده جایزه داده نشده بود – کودکانی که قبلاً گواهینامه دریافت کرده بودند دیگر نمی‌خواستند نقاشی کنند. اما کسانی که هیچ توجه خاصی دریافت نکرده بودند، نقاشی را انجام دادند. توجهِ وعده داده شده، انگیزه درونی گروه اول را از بین برده بود. آنها یاد گرفته بودند که فقط برای یک پاداش نقاشی بکشند.

با پیروی از این الگو، پاداش‌های «اگر-آنگاه یا if-then» به تدریج انگیزه‌های درونی بسیاری از فعالیت‌ها را از بین می‌برند: اگر این را به من بدهید، آن‌وقت آن را انجام خواهم داد. ما در دوران کودکی تحت تأثیر تمایلات درونی خود برای یادگیری، کشف و کمک به دیگران هستیم. اما وقتی بزرگ می‌شویم، جامعه برایمان برنامه‌ریزی می‌کند که به انگیزه‌های بیرونی نیاز داشته باشیم: اگر زباله‌ها را بیرون ببریم، سخت درس بخوانیم و خستگی‌ناپذیر کار کنیم، آنگاه با تحسین دوستانه، نمرات بالا و حقوق خوب پاداش خواهیم گرفت. کم کم انگیزه درونی خود را بیشتر و بیشتر از دست می‌دهیم. در مسیر بزرگسالی، انگیزه و تعهد طبیعی و درونی ما با افزایش سن کاهش می‌یابد.

به نظر می‌رسد که جهان با انگیزه‌های بیرونی عجین شده است، که می‌تواند آسیب جدی ایجاد کند. در اینجا دو مثال آمده است که این موضوع را نشان می‌دهد.

• در اکثر تعمیرگاه‌ها و فروشگاه‌های خودرو، اگر تعمیرات معینی را در یک بازه زمانی معین انجام دهند، به مکانیک‌ها پاداش داده می‌شود. ممکن است انتظار داشته باشید که این انگیزه خارجی به آنها انگیزه دهد تا نتایجی را ارائه دهند که مشتریان خود را راضی کنند. در عوض، این استراتژی اغلب نتیجه معکوس می‌دهد!!! هدف اصلی مکانیک‌ها دستیابی به تعداد معینی از تعمیرات و تضمین پاداش آنها می‌شود، بنابراین آنها تمایل به انجام تعمیرات غیر ضروری دارند – چیزی که مشتریانشان را آزار می‌دهد و به کل شرکت آسیب می‌رساند. مشتریان نیز ایمان خود را به آن فروشگاه و یا تعمیرگاه از دست می‌دهند.
• در مثال دوم، از شرکت کنندگان در یک آزمایش خواسته شد راهی برای چسبندن شمع به دیوار خیر. به برخی از شرکت کنندگان برای حل سریع مشکل وعده پول داده شد، اما به دیگران نبودند. اما به جای الهام بخشیدن به شرکت کنندگان برای تفکر خلاقانه، چشم انداز پاداش تفکر آنها را تیره کرد و تدبیر آنها را کم رنگ کرد. این انگیزه مانع آنها شد و مانع دید گسترده‌تر لازم برای حل کار شد و در مقایسه با شرکت‌کنندگانی که به آنها وعده پاداش داده نشده بود، زمان‌های تکمیل این تست به‌طور قابل‌توجهی طولانی‌تر شد.

اکنون زمان انقلاب است.

بیایید خلاصه کنیم. انگیزه بیرونی می‌تواند در مورد کارهای معمولی مانند بسته بندی مواد در سوپرمارکت موثر باشد. اما اگر کار سخت‌تر باشد یا نیاز به خلاقیت بیشتری داشته باشد، انگیزه هویج و چوب می‌تواند منجر به رفتار غیراخلاقی و کاهش عملکرد شود.

اما شما چگونه می‌توانید از این بینش استفاده کنید؟ شما باید نحوه کار سازمان خود را در سطح عمیق‌تری تغییر دهید. برای انجام این کار، می‌توانید از این سه جزء کلیدی استفاده کنید: تسلط (Mastery)، استقلال و خودمختاری (Autonomy) و هدف (Purpose).

• تسلط به این معناست که افراد به جای اطاعت از قوانین و مقررات سازمان‌ها، تمایل دارند که واقعاً در کاری که انجام می‌دهند، بهتر شوند. آنها مشغول و سرگرم کار هستند، نه فقط سازگار با کاری که انجام می‌دهند.
• استقلال و خودمختاری یعنی فعال بودن. مردم نیازی به مدیریت ندارند؛ در عوض، آنها مسیر خود را دنبال می‌کنند.
• هدف به معنای انجام کار معنادار و مرتبط با اجتماع است – کاری که بیشتر و معنادارتر از یک توالی از کارهای تصادفی است.

ما هر یک از این اجزا را در فصل‌های بعدی بررسی خواهیم کرد. در پایان، امیدواریم ایده‌ای در مورد نحوه به کارگیری انگیزه‌ی 3.0 پیدا کنید.

تسلط: بگذار مردم با جریان خودشان بروند.

جزء کلیدی اول: تسلط. اگر می‌خواهید انگیزه درونی را ارتقا دهید، مطمئن شوید که مردم آزادیِ تلاش برای کمال را داشته باشند.

۵۰ درصد از کارمندان در ایالات متحده گزارش داده‌اند که نسبت به شغل خود احساس تعهد ندارند. آنها وظایف خود را انجام می‌دهند اما فاقد اشتیاق هستند. علت این است که بسیاری از افراد به اندازه کافی درگیر کار خود نیستند و فرصت‌های بسیار کمی برای پیشرفت شخصی دارند. انگیزه آنها برای کمال خفه شده است – و به همین دلیل تعهدی نیز احساس نمی‌کنند.

اما اجازه دهید به انتهای دیگر طیف بپریم. بیایید به هنرمندان – یا به طور خاص‌تر، نقاشان نگاه کنیم. آنها با خوشحالی ساعت‌ها روی نقاشی‌های خود کار می‌کنند و خلاقیت خود را رها می‌کنند. افراد خلاق با میل به کمال در کار خود، اغلب در حالت روان بودن و جریان کار می‌کنند، به این معنی که آنها یک کار را با بالاترین درجه تمرکز و اشتیاق دنبال می‌کنند، دنیای اطراف خود را فراموش می‌کنند و کاملاً در کار خود گم می‌شوند.

شما می‌توانید این حالت های روانی و جریان را نه تنها در هنرمندان، بلکه در انواع حرفه‌ها پیدا کنید. بسکتبالیست‌ها عاشق بازی هستند و از رقابت استقبال می‌کنند. دانشمندان کامپیوتر برنامه‌های هوشمند و فزاینده‌ای ایجاد می‌کنند و کدهای جدید و پیشرفته‌ای را توسعه می‌دهند. عکاسان با هر کلیک شاتر عکس‌های بهتری گرفته و چیز جدیدی می‌یابند.

وجه مشترک همه آنها، انگیزه‌ی 3.0 است – یک انگیزه درونی برای رسیدن به کمال. این به آن‌ها اجازه می‌دهد در زمینه‌ای که برایشان مهم است، پیشرفت کنند و اشتیاق و تعهد را برای دستیابی به هدفشان داشته باشند. وقتی آنها در حالت جریان هستند، روی کارهایی کار می کنند که نه خیلی ساده هستند و نه خیلی دشوار – آنها کاملاً درست و به جا هستند.

مطمئناً، وضعیت جریان نمی‌تواند برای دوره‌های بسیار طولانی دوام بیاورد، اما به صورت دوره‌ای اتفاق می‌افتد. این جریان ارتباطه بسیار نزدیکی با انگیزه برای کمال دارد، که به طور مداوم توسعه می‌یابد و منجر به حالت‌های جدید جریان و روانی می‌شود. حتی فقط نشانه‌های کوچک از موفقیت در یک کار – و اعتقاد به بهبود مستمر – می‌تواند برای ایجاد انگیزه در شما در این شرایط کافی باشد.

برخی از مردم فکر می‌کنند که مهارت‌های ما در بدو تولد قطعی بوده و روی سنگ نوشته شده‌اند!! و هیچ تلاشی به آنها اجازه نمی‌دهد روزی در دویدن یا نقاشی کردن بهتر شوند، اگر این فعالیت‌ها را جز مهارت‌های ذاتی خود ندانند. ایجاد انگیزه در این افراد دشوار است. اما فردی که معتقد است می‌تواند بیشتر پیشرفت کند، سخت کار می‌کند تا سریع‌تر بدود یا شاهکار بعدی خود را نقاشی کند.

این امر در مورد کارمندان شرکت نیز صدق می‌کند، تا زمانی که وظایف مناسبی به آنها سپرده شود. اگر مدیری به کارمندان خود وظیفه‌ای بدهد که آنها را تشویق به پیشرفت کند، این می‌تواند یک تجربه جریان ایجاد کند – و آن کارمند هر روز با سطح تعهد و اشتیاق بیشتری سر کار خواهد آمد.

استقلال: وظیفه من، زمان من، تیم من!

جزء کلیدی دوم: استقلال. اگر می‌خواهید انگیزه درونی را تقویت کنید، به افراد اجازه دهید تا تصمیمات مربوطه را خودشان بگیرند.

در فصل‌های قبل اشاره کردیم که شرکت‌های زیادی هستند که هنوز به تکنیک هویج و چوب متکی هستند. با این حال، برخی از شرکت‌ها متفاوت هستند. ارزش این را دارد که از راهکار و شیوه‌ی آنها بیشتر بدانیم. در این شرکت‌ها، رهبری مبتنی بر تعیین سرنوشت کارگران است. آنها به جای اینکه کارکنان خود را زیر نظر داشته باشند و آنها را در یک افسار محکم نگه دارند، یا کنترل را آرام کرده‌اند یا کاملاً کنترل را رها کرده‌اند.

در اینجا یک مثال آورده‌ام. یک مرکز تلفن (call center) معمولی دارای جابجایی سالانه کارکنان ۳۵ درصد است. برقراری تماس‌های تلفنی برای ساعت‌ها در یک اتاق شلوغ استرس زا است و فضا و زمان کمی برای استقلال فراهم می‌کند و بنابراین انگیزه درونی در افراد ایجاد نمی‌کند. با این حال، شرکت Zappos کارها را متفاوت انجام می‌دهد: کارمندان آن اجازه دارند بدون فشار مدیریتی از خانه کار کنند و می‌توانند مکالمات را به سبک خود رهبری کنند. در نتیجه، آنها انگیزه بالایی دارند – و خدمات مشتریان آنها به طور قابل توجهی بهتر از حد متوسط است. به علاوه، آنها معمولاً بیش از حد معمول در شرکت باقی می‌مانند.

گوگل همچنین به افراد این امکان را می‌دهد که در مورد کار خود تصمیم بگیرند. کارمندان می‌توانند ۲۰ درصد از زمان خود را صرف توسعه ایده‌های نوآورانه خود کنند. موفقیت این استراتژی انگیزشی به خودی خود، نتیجه بخش بودن این روش را نشان می‌دهد: در این مراحل، کارکنان گوگل دو بخش Google News و Google Mail را توسعه داده که افزوده‌های باورنکردنی و شگفت انگیز به محصولات این شرکت بوده‌اند.

و اما مثال سوم. شرکت Meddius از استقلال و اتونومی به عنوان منبع انگیزه برای کارگران خود استفاده می‌کند. هدف همه این است که وظایف خود را در یک بازه زمانی مشخص انجام دهند، مدیریت ساعات کاری تعیین شده اداری را کنار گذاشته است. در این حالت کارکنان انگیزه بیشتری دارند زیرا می‌توانند به بازی‌های ورزشی یا کلاس‌های کودکان خود برسند.

تیمی که با آن کار می‌کنید نیز تاثیر بسزایی بر انگیزه شما دارد. در کمپانی Whole Foods، هم کارگران و هم مدیران پرسنل، باهم در مورد کارمندان جدید تصمیم می‌گیرند. و در کمپانی W. L. Gore & Associates، سازندگان پارچه Gore-Tex، افرادی که می‌خواهند یک تیم را رهبری کنند باید ابتدا همکارانی بیابند که مایل به کار برای آنها هستند.

خواه دانشمند، صندوقدار یا مکانیک باشید، زمانی که به شما اجازه تعیین سرنوشت داده شود، بیشتر به کار خود تعهد خواهید داشت. برخی از افراد مایلند در ساعات کاری خود نظر و دخالت بیشتری داشته باشند و برخی دیگر در نحوه تشکیل تیمشان. اگر به یک کارمند این آزادی‌ها اجازه داده شود، پتانسیل بیشتری برای دستیابی به موفقیت ایجاد می‌کند، از شغل خود رضایت بیشتری داشته و کمتر تمایل به فرسودگی دارد.