خلاصه کتاب هنر شروع کردن برای هر شخص و هر کسب و کار
درباره کتاب
- عنوان اصلی: The Art of the Start: The Time-Tested, Battle-Hardened Guide for Anyone Starting Anything
- سال انتشار: ۲۰۰۴
- نویسنده: گای کاوازاکی
- ژانر: کسب و کار، کارآفرینی، خودیاری، مدیریت، تجارت، بهره وری
- امتیاز کتاب: ۳.۸۹ از ۵ (بر اساس وبسایت goodreads.com)
«کتاب هنر شروع کردن برای هر شخص و هر کسب و کار» مروری کوتاه بر برخی از جنبه‌های کلیدی راه اندازی و اداره‌ی یک کسب و کار ارائه می‌دهد. این کتاب موضوعاتی مانند درخواست بودجه و به اصطلاح فاند، جذب افراد مناسب و ایجاد یک برند موفق را پوشش می‌دهد.
درباره نویسنده
گای کاوازاکی یک متخصص بازاریابی، نویسنده و سرمایه‌دار برجسته‌ی آمریکایی است که بیشتر به خاطر کارش به عنوان مبشر اصلی اپل در دهه‌ی ۱۹۸۰ و برای نقشش در توسعه و بازاریابی کامپیوتر مکینتاش شناخته می‌شود. او یکی از بنیانگذاران Alltop، یک “قفسه مجلات آنلاین” از موضوعات پرطرفدار در وب، و یک مبشر ارشد سابق برای کنوا یا Canva، یک ابزار طراحی گرافیک آنلاین است.
کاوازاکی همچنین یک نویسنده‌ی موفق است که کتاب‌های متعددی در زمینه‌ی بازاریابی، کارآفرینی و نوآوری نوشته است، از جمله “هنر شروع کردن یا The Art of the Start” و “افسون یا Enchantment”.
او به‌خاطر نفوذش در صنعت فناوری و سخنرانی‌های عمومی جذابش در مورد موضوعات مرتبط با کسب‌وکار و نوآوری شناخته شده است.
مقدمه: اصول اولیه‌ای را که برای شروع و راه اندازی یک کسب و کار نیاز دارید، دریافت کنید.
فیلسوف چینی لائو زی (Lao Zi) زمانی گفت: “سفر هزار مایلی با یک قدم آغاز می‌شود.” اما اغلب زمانی که می‌خواهیم کارهای بزرگ‌تری مانند سرمایه‌گذاری تجاری خودمان را شروع کنیم، آنقدر درگیر برنامه‌ریزی ۵۰ مرحله پیش رو می‌شویم که از همان مرحله‌ی اول صرفنظر می‌کنیم.
به همین دلیل است که این خلاصه به تجزیه و تحلیل دقیق ابزارهای مدیریتی لازم برای شروع و راه اندازی یک کسب‌وکار نمی‌پردازد. درعوض، اطلاعات کافی را برای کمک در برداشتن اولین قدم مهم در اختیار شما قرار می‌دهد. شما همچنین یاد خواهید گرفت که چگونه برای تامین مالی و گرفتن فاند اقدام کنید و حتی اگر آن را دریافت نکنید، چطور ادامه دهید. علاوه بر این، شما متوجه خواهید شد که چگونه شرکت‌ها می‌توانند با موفقیت جایگاه خود را نشان دهید و برندهای قدرتمندی ایجاد کنید.
شما همچنین کشف خواهید کرد که:
- چرا نباید از استخدام فردی باهوش‌تر از خود بترسید،
- چگونه IBM موفق شد جایگاه بازار رایانه را گرفته و تبدیل به برند پیشرو شود، و
- چه چیزی باعث می‌شود برخی از محصولات بسیار محبوب باشند.
کارآفرینان باید تلاش کنند تا معنا ایجاد کنند، نه پول.
بسیاری از مردم رویای راه اندازی شرکت خود را دارند و اغلب انگیزه‌شان، ثروتمند شدن فوری است.
اما این راه اشتباهی است: کارآفرینی باید به معنای خلق معنا باشد، نه کسب درآمد. و زمانی معنا پیدا می‌کنید که خدمات یا محصولی را ایجاد می‌کنید که به نحوی به تبدیل شدن جهان به مکانی بهتر کمک می‌کند.
و معناسازی نه تنها به دنیا کمک می‌کند، بلکه یک عنصر حیاتی در موفقیت شرکت شما است. کارآفرین بودن بسیار دشوار خواهد بود اگر معنی نداشته باشید. اگر پول هدف اصلی شما نباشد، هم شما و هم کارمندانتان انگیزه‌ی بیشتری برای ادامه دادن خواهید داشت.
پس چگونه می‌توانید این معنا را ایجاد کنید؟
برای خود یک مانترا کوتاه و قدرتمند که معنا را برای شما انعکاس می‌دهد، تدوین کنید. یک مانترا عبارتی ساده و مکرر است که به کارکنان یادآوری می‌کند که چرایی وجود شرکت شما چیست. به عنوان مثال، شعار نایک “عملکرد ورزشی معتبر” و دیزنی “سرگرمی خانوادگی شاد” است.
ممکن است فکر کنید که بیانیه‌ی ماموریت (mission statement) یک شرکت همان هدف را دنبال می‌کند، اما مانترا متفاوت است: کوتاه‌تر، مستقیم‌تر و آسان‌تر برای به خاطر سپردن.
به عنوان مثال، بیانیه ماموریت کوکاکولا این است که “شرکت کوکاکولا برای بهره مندی و شاداب کردن هر کسی که با آن تماس می‌گیرد، وجود دارد” که کاملاً لفظی است. یک شعار فرضی برای این شرکت می‌تواند «جهان را تازه‌سازی کنید» باشد که بسیار جذاب‌تر است و به خاطر سپردن آن نیز بسیار آسان‌تر است.
کسب و کار خود را به شانس نسپارید: نقاط عطف خود را تعیین کنید، مفروضات خود را آزمایش کنید و وظایف خاصی را تعریف کنید.
بسیاری از استارت‌آپ‌ها در یک وضعیت آشفتگی دائمی فعالیت می‌کنند: هیچ‌کس نمی‌داند که شرکت به کجا می‌رود یا چقدر پیشرفت کرده است.
اجازه ندهید این اتفاق برای شرکت شما بیفتد. در عوض، از چارچوب و فریمورک MAT استفاده کنید: نقاط عطف (Milestones)، فرضیات (Assumptions) و وظایف (Tasks) را تعریف کنید.
ابتدا نقاط عطف (Milestones) خود را مشخص کنید تا بتوانید ببینید که چگونه به سمت آنها پیشرفت می‌کنید. این نقاط عطف باید مهمترین رویدادها در مسیر برنامه ریزی شده‌ی شما به سمت موفقیت باشند، یعنی نهایی کردن موارد کلیدی یا انجام تصمیم گیری‌های مهم.
برای مثال، اولین نقطه‌ی عطف یک استارت‌آپ می‌تواند دریافت یک «اثبات مفهوم یا proof of concept» برای محصول یا خدمات خود برای نشان دادن امکان سنجی باشد. سپس نقطه‌ی عطف بعدی می‌تواند تکمیل یک نمونه‌ی اولیه کارآمد و به دنبال آن تامین بودجه برای تولید دسته اولیه محصولات باشد. این رویکرد تضمین می کند که هر رویداد کلیدی از قبل ترسیم شده است.
اما مسلماً این امر قطعی نیست که شما حتما به نقاط عطف خود خواهید رسید. شما باید در مورد فرضیات (Assumptions) مرتبط با کسب و کار واقع بین باشید. بنابراین باید فهرستی از مفروضات ایجاد کنید که می‌تواند بر رسیدن یا نرسیدن به نقاط عطفتان تأثیرگذار باشد و سپس آنها را به طور مرتب دنبال کنید تا ببینید آیا همچنان پابرجا هستند یا خیر. اگر نه، باید واکنش نشان دهید.
به عنوان مثال، فرض کنید در حال راه اندازی یک مغازه‌ی خیاطی هستید و فرض کنید که منسوجات ۱۰۰۰ دلار در ماه برای شما هزینه دارند. سپس تامین کنندگان به شما می‌گویند که قیمت‌های خود را افزایش داده‌اند و منسوجات در واقع ۲۰۰۰ دلار در ماه برای شما هزینه خواهند داشت. واضح است که یا باید تامین کنندگان جدیدی پیدا کنید یا قیمت‌های خود را افزایش دهید.
در نهایت، وظایفی (Tasks) را فهرست کنید که به شما در دستیابی به نقاط عطف خود کمک می‌کند، وظایفی که برای تولید، فروش و حمایت از محصول شما لازم است. اینها می‌توانند چیزی جانبی اما با این وجود حیاتی باشند، مانند اجاره‌ی فضای اداری یا پرداخت بیمه نامه‌ی کارمندان. باید اطمینان حاصل کنید که به این موضوع رسیدگی شده است.
موقعیت شرکت شما باید به طور واضح و شخصی آنچه را که انجام می‌دهید به مشتریان منتقل کند.
یکی از حوزه‌هایی که سازمان‌های نوپا اغلب در آن دچار تزلزل می‌شوند، موقعیت‌یابی است که به معنای نحوه‌ی درک مشتریان از شرکت است. اما تعیین موقعیت لازم نیست پیچیده باشد. مهمترین چیز این است که به وضوح به یک سوال پاسخ می‌دهد: “چه کار می‌کنی؟” یک پاسخ عالی برای این سوال پیدا کنید و آن را با بازار در میان بگذارید. در واقع به مشتری دلیلی برای خرید محصول خود بدهید.
بنابراین برای رسیدن به موقعیت عالی چه کاری باید انجام دهید؟
اولین مرحله از موقعیت یابی این است که مطمئن شوید که ماموریت شما توسط مشتریان درک و باور شده است. هسته‌ی اصلی کسب و کار شما باید به نیازهای اصلی آنها متصل شود، به طوری که آنها متوجه شوند که شرکت شما دقیقاً برای برآوردن این نیازها وجود دارد.
موقعیت شما همچنین باید طوری فرموله شود که به طور خاص با گروه هدف شما صحبت کند. به عنوان مثال، فرض کنید شرکت شما نرم افزار امنیتی برای بانک‌ها می‌فروشد. کدام یک از دو عبارت موقعیت‌یابی زیر را ترجیح می‌دهید: «افزایش امنیت وب‌سایت‌ها» یا «کاهش خطر تقلب در معاملات آنلاین برای بانک‌های تجاری»؟
واضح است که دومی در صحبت با گروه هدف بسیار مؤثرتر است.
کلید دوم برای موقعیت یابی موفق این است که آن را شخصاً به مشتری اختصاص دهید. به عنوان مثال، اگر یک ضدآفتاب ابتکاری جدید ساخته‌اید، به جای این که بگویید «می‌تواند نرخ سرطان جهانی را تا سه درصد کاهش دهد»، باید بگویید «از ابتلا به ملانوم جلوگیری می‌کند».
بیانیه اخیر بلافاصله برای مشتری روشن می‌کند که چرا به آن نیاز دارد.
معرفی کردن (Pitching) باید به مخاطب بگوید که چه کاری انجام می‌دهید و چرا این کار مهم است.
همه می دانند که هیچ کارآفرینی نمی‌تواند موفق شود اگر او تنها کسی باشد که از ایده‌اش هیجان زده است. به همین دلیل است که بخش کلیدی کارآفرینی، نحوه‌ی معرفی کردن آن (pitching) است: یعنی ارائه‌ی ایده‌ی کسب و کار خود به طوری که دیگران نیز در مورد آن هیجان زده شوند.
برای ارائه‌ی صحیح، باید چند نکته را در نظر داشته باشید.
در ابتدا همیشه با توضیح اینکه شرکت شما چه می‌کند، شروع کنید. این اولین چیزی است که مخاطب می‌خواهد بداند و تا زمانی که آن را کشف نکرده باشد، نمی‌تواند روی چیز دیگری تمرکز کند. با این حال، مقدمه را کوتاه و دقیق نگه دارید تا مخاطب را تحت فشار قرار ندهد. به عنوان مثال: “ما نرم افزار می‌فروشیم” یا “ما به بچه‌های محروم آموزش می‌دهیم.”
در قدم دوم، همیشه برای مخاطب روشن کنید که چرا چیزی که می‌گویید مهم است. به یاد داشته باشید، مخاطب پیشینه و تخصص شما را ندارد، بنابراین ممکن است آنچه می‌گویید برایش اهمیتی نداشته باشد.
به عنوان مثال، اگر در فناوری صوتی متخصص هستید، ممکن است با افتخار اعلام کنید: «سمعک‌های ما از پردازش سیگنال دیجیتال استفاده می‌کنند»، اما این برای مخاطبان سرمایه‌گذار شما معنی ندارد.
برای جلوگیری از این شکاف ارتباطی، هنگام آماده‌سازیِ معرفی و ارائه‌ی خود، همیشه و بعد از هر چیزی که می‌خواهید بگویید، از خود بپرسید “که چی؟”. سپس با استفاده از چند مثال واضح و روشن به پاسخ دادن با «برای اینکه یا زیرا …» آماده شوید.
بنابراین، اگر می‌خواهید بگویید: «سمعک‌های ما از پردازش سیگنال دیجیتال استفاده می‌کنند،» از خود بپرسید «که چی؟»
پاسخ شما می‌تواند این باشد: “زیرا این سمعک‌ها صداها را واضح‌تر می‌کنند.”
سپس از یک مثال واقعی استفاده کنید تا موضوع را کاملاً واضح نشان دهید: «بنابراین اگر در یک مهمانی با سر و صدای زیاد محیط هستید، همچنان می‌توانید به خوبی شریک گفتگوی خود را بشنوید.»
این مزیتی است که هر کسی می‌تواند آن را درک کند.
هر استارت آپی باید یک برنامه‌ی کاری و طرح تجاری (business plan) آماده کند.
ضرب المثل قدیمی می‌گوید: “اگر برای موفقیت برنامه ریزی نکنید، برای شکست برنامه ریزی کرده‌اید.” به طور سنتی، شرکت‌ها بر یک برنامه‌ی کاری تکیه می‌کنند: یک سند مکتوب رسمی که اهداف و استراتژی‌ها و روش‌های دستیابی به آنها را مشخص می‌کند.
از آنجایی که برنامه‌ی کاری یک سند رسمی است، نوشتن آن ممکن است برای یک استارت آپ که با میزان زیادی ناشناخته رقابت می‌کند، کار بیهوده‌ای به نظر برسد. اما در واقع، چندین مزیت دارد.
اول و مهمتر از همه: ذینفعان شما درخواست یک طرح تجاری خواهند کرد، هرچند ممکن است آن را نخوانند. بدون طرح تجاری حتی رویای جذب سرمایه از سرمایه گذاران بالقوه را نداشته باشید.
علاوه بر این، خودِ عمل تهیه طرح تجاری مزایای خاصی نیز دارد.
اولا تیم شما باید با هم کار کنند تا آن را بنویسند. این می‌تواند به آنها کمک کند تا واحد منسجم‌تری شوند، یا، از سوی دیگر، ممکن است روشن کند که دیگر نمی‌خواهید با این افراد کار کنید، و بعداً از دردسرها و دردهای بیشتر برای شما جلوگیری می‌کند.
علاوه بر این، نوشتن طرح اغلب مشکلات و مسائل بالقوه‌ای را که ممکن است بدون برنامه ریزی رسمی ظاهر نشوند، آشکار می‌کند. به عنوان مثال، ممکن است متوجه شوید که دو عضو تیم کارهای یکدیگر را به اشتباه تکرار می‌کنند، یا اینکه هیچ‌کس استراتژی ارائه‌ی خدمات به مشتری را در نظر نگرفته است.
بنابراین کلید نوشتن یک طرح تجاری خوب چیست؟ فقط روی خلاصه اجرایی (executive summary) تمرکز کنید: چهار پاراگراف دقیق کل سند. این اولین چیزی است که مردم می‌خوانند، و اگر درخشان نباشد، به خواندن ادامه نمی‌دهند.
یک خلاصه اجرایی (executive summary) خوب به طور واضح و مختصر توضیح می‌دهد که شما چه مشکلی را حل می‌کنید و برنامه‌ریزی شما برای حل آن چگونه است، و همچنین مدل کسب‌وکار شما و “جادوی” موجود در محصول یا خدمات شما را به نمایش می‌گذارد.
هنگامی که خلاصه اجرایی شما آماده شد، این تست ساده را برای سنجش کیفیت آن انجام دهید: آن را چاپ کنید و بخوانید. اگر علاقه‌ای به ادامه‌ی خواندن در شما ایجاد می‌کند، پس وضعیت خوبی دارد.
اگر نمی‌توانید بودجه‌ی خارجی برای شرکت خود دریافت کنید، روی ایجاد جریان نقدی تمرکز کنید.
بسیاری از استارت آپ‌ها وجود خود را مدیون سرمایه گذارانی هستند که در مراحل اولیه آنها را تامین مالی می‌کنند. اما شما می‌توانید یک استارت‌آپ را با بوت استرپینگ (bootstrapping)* نیز بسازید و آن را بدون سرمایه‌گذاری خارجی اجرا کنید.
* بوت استرپینگ (bootstrapping): فرآیند شروع و توسعه یک تجارت با استفاده از تلاش زیاد و بدون سرمایه گذاری توسط صاحبان خارجی
برای موفقیت در بوت استرپ، تمرکز اصلی شما باید روی ایجاد جریان نقدی و وارد کردن پول به حساب بانکی‌تان باشد. از این گذشته، برای پوشش هزینه‌هایی مانند قبض، اجاره و حقوق به آن نیاز دارید.
این به معنای اولویت بندی فروش و پروژه‌ها بر اساس سرعت دریافت پرداخت است. به عنوان مثال، اگر مشتری می‌خواهد یک پروژه‌ی طراحی وب سایت شش ماهه را سفارش دهد، اما منابع مالی شرکت شما به قدری است که در عرض هشت هفته ورشکست می‌شوید، باید پروژه را رد کنید یا بخشی از پرداخت را از قبل درخواست کنید.
راه دیگر برای بهبود وضعیت جریان نقدینگی، به تاخیر انداختن جریان خروجی است. برای انجام این کار، شرایط پرداخت بهتری را با تامین کنندگان خود مذاکره کنید تا مجبور نباشید بلافاصله آنها را به طور کامل پرداخت کنید.
اگر می‌خواهید جریان نقدینگی ایجاد کنید، نمی‌توانید منتظر بمانید تا محصولتان قبل از فروش کامل شود. در غیر این صورت در انتظار برای رفع تمام اشکالات، ورشکست خواهید شد.
به جای این که فکر کنید، «اصلاحش کن، درستش کن، و سپس بفرست»، این طرز فکر را بپذیرید: «بفرست، درستش کن، بفرست، درستش کن، بفرست».
شما جریان نقدینگی فوری را از فروش دریافت خواهید کرد و بازخورد محصول خود را از مشتریان واقعی دریافت خواهید کرد.
نکته منفی این است که کیفیت محصول شما به ناچار پایین‌تر از حد مطلوب خواهد بود و این می‌تواند به تصویر شرکت شما در بازار آسیب برساند. برای خنثی کردن این اثر، سعی کنید ابتدا محصول خود را در یک منطقه جغرافیایی یا بازار کوچک و مجزا بفروشید. به این ترتیب حداقل آسیبی که به شهرت شما وارد می‌شود را نیز مهار می‌کنید.
با این حال، به یاد داشته باشید که تنها چیزی که پس از حمل و نقل نمی‌توانید اصلاحش کنید، ایمنی محصول است. این باید حتی قبل از اولین فروش آزمایشی شما هم درجه یک باشد، زیرا مسائل ایمنی می‌تواند صدمات جبران ناپذیری به شهرت شما وارد کند.
برای ایجاد یک تیم عالی، افراد بهتر از خودتان را استخدام کنید و کسانی را که عملکردی ندارند، اخراج کنید.
مهم نیست در چه صنعتی هستید، شما نمی‌توانید یک شرکت موفق را بدون داشتن یک تیم بزرگ از افراد عالی اداره کنید. پس چگونه از ساختن این تیم اطمینان حاصل می‌کنید؟
اول از همه، هرگز از استخدام کسی که بهتر از شماست نترسید. این برای موفقیت شما ضروری است.
این شرایط را در نظر بگیرید: اگر همه‌ی افراد شرکت فقط مایل به استخدام فردی کم توان‌تر از خودشان باشند، تیم به ناچار پر از افراد ضعیف خواهد شد. به تعبیر استیو جابز، اگر بازیکنان B بازیکنان C و بازیکنان C بازیکنان D را استخدام کنند، به زودی شرکت شما تحت سلطه‌ی بازیکنان Z قرار خواهد گرفت.
در عوض، باید آنقدر متواضع باشید تا بپذیرید که افراد توانمندتر از شما نیز وجود دارند، و همچنین باید این اعتماد به نفس داشته باشید تا آنها را استخدام کنید.
دوم، باید افرادی را در تیم خود شناسایی کنید که عملکردی ندارند و از شر آنها خلاص شوید.
این ممکن است خشن به نظر برسد، اما شما نمی‌توانید آنها را نگه دارید. هر کارمندی هزینه‌ای از نظر منابعی مانند حقوق، فضای اداری و زمان مدیریت دارد، و اگر این منابع را به سمت شخص اشتباهی هدایت کنید، همه‌ی منابع شما هدر می‌رود. شما باید این شرایط را به سرعت برطرف کنید.
بنابراین چگونه می‌توان افراد کم عملکرد را شناسایی کرد؟
هنگامی که کارمند جدیدی را استخدام می‌کنید، نقاط عطف شخصی (personal milestones) را برای آنها تعیین کنید و یک دوره‌ی بررسی (review period) را تعیین کنید که طی آن عملکرد آنها را در رابطه با این نقاط عطف ارزیابی کنید.
به عنوان مثال، اگر یک فروشنده‌ی جدید استخدام می‌کنید، نقاط عطف او می‌تواند شامل تکمیل موفقیت آمیز آموزش، توسعه‌ی پایگاه داده‌ی مشتری و برقراری ده تماس اول فروش باشد.
دوره‌ی بررسی اولیه باید حدود ۹۰ روز باشد تا هم کارمند و هم شرکت به خوبی یکدیگر را بشناسند تا تصمیم بگیرند که همکاری را ادامه می‌دهند یا نه.
اگر وارد یک شراکت می‌شوید، مطمئن شوید که سود مالی ملموسی به همراه دارد.
استارت آپ‌ها نمی‌توانند برای همیشه استارت آپ باقی بمانند، آنها یا رشد می‌کنند یا شکست می‌خورند. و یکی از تاکتیک‌هایی که می‌تواند به رشد استارت‌آپ شما کمک کند، مشارکت با سایر مشاغل است.
بیایید به چند عاملی که مشارکت شما را موفق می‌کند، نگاه کنیم.
اول، انتخابی باشید. فقط شراکت‌هایی را بپذیرید که بر پیش بینی مالی شما تأثیر مثبت بگذارد. این بدان معناست که شریک شما باید شما را قادر سازد که مثلاً هزینه‌ها را کاهش دهید، توسعه‌ی محصول را تسریع کنید یا وارد بازار جدیدی شوید. به عبارت دیگر، سود باید محسوس باشد.
به عنوان مثال، اپل در روزهای اولیه خود با شرکت Aldus که یک برنامه انتشار دسکتاپ به نام PageMaker تولید کرده بود، شریک شد. اپل به یک اپلیکیشن فوق‌العاده نیاز داشت که روی کامپیوترهایش اجرا شود، و آلدوس به کانالی نیاز داشت که از طریق آن نرم افزار خود را بفروشد. در نتیجه‌ی این مشارکت، هر دو شرکت شکوفا شدند.
اما حتی اگر شراکت منطقی باشد، همکاری دو سازمان کار آسانی نیست.به همین دلیل است که شما به یک قهرمان (champion) در شرکت خود نیاز دارید که به تنهایی مسئول اجرای مشارکت باشد. اگر همه فقط تا حدی احساس مسئولیت کنند، هیچ کاری انجام نمی‌شود. این قهرمان باید کسی باشد که واقعاً به پتانسیل مشارکت اعتقاد داشته باشد و از اختیارات کامل برخوردار باشد تا تمام بخش‌های شرکت را وادار به ارائه آنچه لازم است کند.
در نهایت، حتی اگر یک مشارکت باید برای هر دو طرف سودمند باشد، همچنان مهم است که در صورت لزوم، برنامه‌ای برای خروج از آن وجود داشته باشد. شرایط تغییر می‌کند و اگر زمان آن فرا برسد، هم شما و هم شریکتان باید در مورد نحوه‌ی پایان دادن به همکاری شفاف باشید. اذعان به این موضوع از ابتدا به هر دو طرف کمک می‌کند تا در طول شراکت راحت‌تر باشند.
برای ساختن یک برند، محصول خود را آنقدر عالی کنید که مانند ویروس پخش شود.
هر بنیانگذار رویای این را دارد که روزی استارت آپ او به یک نام شناخته شده‌ی بین المللی تبدیل شود. پس چگونه می‌توانید محصول خود را برندسازی کنید تا تبدیل به یک افسانه شود؟
تمرکز اصلی شما باید در ایجاد محصولاتی باشد که مسری هستند، مردم باید با اشتیاق به تست کردن و استفاده کردن آنها آلوده شوند!
ایجاد چنین محصولاتی کار آسانی نیست، اما چند عنصر وجود دارد که همه‌ی محصولات مسری آن را دارند.
اول اینکه محصولات مسری باحال (cool) هستند. برای مثال آی‌پاد تا حدودی به این دلیل موفق بود که اولین پخش‌کننده باحالِ Mp3 بود.
دوم، محصولات مسری در کاری که انجام می‌دهند موثر یا عالی هستند. به عنوان مثال، TiVo به یک ضبط کننده‌ی ویدیویی دیجیتال بسیار خاص تبدیل شد زیرا به شما امکان می‌داد برنامه‌های تلویزیونی مورد علاقه خود را بدون زحمت ضبط کنید. اگر استفاده از آن سخت بود، هیچ کس حتی در مورد آن چیزی نمی‌شنید.
سوم، محصولات مسری متمایز و خاص هستند یا به طور قابل توجهی با رقبا متفاوت هستند. برای مثال هامر (Hummer) را در نظر بگیرید، شما آن را با هیچ ماشین دیگری اشتباه نخواهید گرفت.
با این حال، حتی اگر محصولات یا خدمات بسیار جذابی ایجاد کنید، برای ایجاد یک برند قابل تشخیص کافی نخواهد بود. همچنین باید جامعه‌ای از کاربران را پیرامون آنها بسازید. این جوامع پشتیبانی می‌کنند و تجربه‌ی کلی کاربر را بهبود می‌بخشند و آن را رضایت‌بخش‌تر می‌کنند.
برای مثال، طرفداران وفادار کوکاکولا یک صفحه‌ی هواداران فیس بوک راه اندازی کردند که بیش از یک میلیون دنبال کننده داشت.
اگر به اندازه کافی خوش شانس نیستید که کاربرانتان به صورت خودجوش یک جامعه تشکیل دهند، می‌توانید با پیدا کردن مشتاق‌ترین مشتریان خود و درخواست از آنها برای ایجاد جامعه برای شما، این روند را تسریع کنید. آنها احتمالاً خوشحال خواهند شد که به شما کمک کنند، به خصوص اگر بودجه‌ای برای تبلیغات و رویدادهای اجتماعی به آنها اختصاص دهید، و همچنین فردی از شرکت خود را به عنوان نماینده‌ی خود تعیین کنید.
چشمان خود را برای فرصت‌های غیرمنتظره باز نگه دارید.
شاید هرگز نام آن را نشنیده باشید، اما روزی روزگاری، شرکتی به نام Univac بازار محاسبات را رهبری می‌کرد. اما این شرکت یک اشتباه اساسی در قضاوت مرتکب شد: کامپیوترهای خود را ابزارهای پیچیده‌ای می‌دید که فقط توسط دانشمندان مورد استفاده قرار می‌گرفت و بنابراین فقط ماشین‌هایی تولید کرد که برای محاسبات علمی پیچیده مناسب باشند. با این حال، در این زمان، شرکت دیگری متوجه شد که مشاغل نیز به پتانسیل محاسبات علاقه مند هستند و بنابراین شروع به ساخت ماشین‌هایی با هدف این بازار مصرف جدید کرد. اگرچه نام Univac مدتهاست که فراموش شده است، ممکن است نام این شرکت دوم را شنیده باشید: شرکت IBM.
چه درسی می‌توانیم بگیریم؟
همیشه ذهن خود را باز نگه دارید و به دنبال مشتریان و کاربردهای غیر آشکار برای محصولات خود باشید. وقتی محصول شما توسط مشتریانی استفاده می‌شود که انتظارش را نداشتید یا به روشی که فکرش را نمی‌کردید، وحشت نکنید، بلکه از این فرصت جدید برای رشد محصول خود استفاده کنید. همان اشتباهی را که Univac مرتکب شد، انجام ندهید.
یکی دیگر از دارایی‌های کلیدی، تمایل به تغییر تمرکز است، در صورتی که دسترسی به مشتریان هدف “بدیهی و آشکار” شما دشوار است. برای مثال، یکی از مشتریان هدف مشخص برای هر استارت‌آپی، یک شرکت معتبر و با نام تجاری است که می‌تواند به عنوان مرجعی برای فروش آینده کار کند. مشکل اینجاست که چنین شرکت‌هایی تمایل دارند فقط از سایر شرکت‌های معتبر خرید کنند و یک استارت‌آپ می‌تواند تلاش کند آنها را در غیر این صورت متقاعد کند.
اگر مشتری مورد نظر شما نمی‌داند که چرا محصول شما بسیار عالی است، فقط آنها را فراموش کنید و در عوض مشتریانی را که مایل به امتحان کردن محصول شما هستند، هدف قرار دهید.
خلاصه نهایی
پیام کلیدی این کتاب:
یکی شرکت باید به این دلیل راه‌اندازی شود که موسس آن می‌خواهد معنایی پیدا و اضافه کند، نه به این دلیل که می‌خواهد پول دربیاورد. روی ایجاد جریان نقدی و دنبال کردن فرصت‌های غیرمنتظره بازار تمرکز کنید و حتی بدون بودجه‌ی خارجی نیز می‌توانید پیشرفت کنید.
توصیه عملی:
معرفی محصول خود را جالب و جذاب کنید.
در این خلاصه، شما آموختید که مهمترین بخش هر طرح تجاری، طرح اجرایی کار شماست، زیرا اولین چیزی است که مردم می‌خوانند. این اصل در مورد بسیاری از اسناد و ارائه‌ها نیز صدق می‌کند. چه می‌خواهید محصول خود را بفروشید و چه می‌خواهید آن را به سرمایه گذاران پیشنهاد دهید، باید از همان ابتدا توجه آنها را به خود جلب کنید. این بدان معناست که شما باید از برجسته‌ترین حقایق و حکایات قانع کننده‌ی خود در هنگام شروع استفاده کنید، زیرا اگر کسی به اندازه کافی درگیر خواندن آنها نشود، به آن اهمیتی هم نخواهد داشت.
دیدگاهتان را بنویسید