خلاصه کتاب عادت مربیگری یا راه و رسم مربیگری اثر مایکل بونگی استاینر

برای آغاز و حفظ یک گفت‌وگوی سازنده با یک کارمند، می‌توانید از سه پرسش پایه‌ای استفاده کنید.

بسیاری از مدیران با تظاهر به علاقه و تکان دادن سر در حین صحبت کارمند، مربیگری می‌کنند. اما این رفتار برای هیچ‌یک از طرفین مفید نیست.

برای مربیگری مؤثر، با “پرسش آغازین” شروع کنید. این پرسش یکی از ابزارهای اساسی در جعبه‌ابزار مربیگری شماست و به سادگی با این سؤال مطرح می‌شود:

“چه چیزی ذهنت را مشغول کرده؟”

همچنین، اگر توجه کنید گفت‌وگوی ۲۰ دقیقه‌ای با کارمند در مورد آخر هفته به بیراهه می‌رود، اما پرسش “شروع‌کننده” شما را به مسیر اصلی بازمی‌گرداند.

پس از شنیدن دقیق حرف‌های کارمند، سراغ پرسش بعدی بروید:

“دیگر چه؟” یا همان پرسش (And What Else) AWE

این پرسش از گیر افتادن مکالمه در یک موضوع جلوگیری می‌کند، به‌ویژه زمانی که واضح است کارمند حرف‌های بیشتری دارد اما شاید راهی برای بیان آن‌ها پیدا نمی‌کند.

این پرسش هنگامی مفید است که بخواهید نظر خود را نیز بیان کنید.

به عنوان مربی، به خاطر داشته باشید که باید بیشتر گوش دهید و کمتر صحبت کنید یا مشاوره بدهید. هدف شما این است که کارمندان را توانمند کنید تا به نتایج خودشان برسند.

بدترین چیز برای یک رهبر، گروهی از کارمندان است که آمادگی شنیدن او را ندارند. شما باید به آن‌ها گوش دهید.

بدترین چیز برای یک رهبر این است که کارمندان برای هر تصمیمی به او مراجعه کنند. در مواردی که دو پرسش اول در گفت‌وگوی مربیگری به یک مکالمه سازنده منجر نمی‌شود، از پرسش تمرکز استفاده کنید:

“چالش واقعی اینجا برای تو چیست؟”

وقتی کارمند شروع به گم کردن رشته کلام می‌کند یا شما در پیگیری صحبت‌های او دچار مشکل می‌شوید، زمان مناسبی برای مطرح کردن این پرسش است. مثلاً اگر کارمند قصد دارد در مورد مشکلات پروژه‌ای شکایت کند، این کار چیزی را حل نمی‌کند. پرسش تمرکز به شما کمک می‌کند مشکل را مشخص کرده و با هم روی آن کار کنید.

به‌طور خلاصه، این پرسش به شما کمک می‌کند چالش اصلی را که نیاز به تمرکز دارد، شناسایی کنید.

این سه پرسش مربیگری، یعنی پرسش‌های شروع‌کننده، AWE و تمرکز، پایه‌ی روش مربیگری شما هستند.

اکنون بیایید به چهار پرسش دیگر بپردازیم که شما را از یک مربی مبتدی به مربی حرفه‌ای تبدیل می‌کنند.

شناسایی نیازها و خواسته‌های یک کارمند به شما کمک می‌کند تا مدیر مؤثرتری شوید.

تشخیص اینکه هر روز در محل کار چه باید بکنید، همیشه آسان نیست. به‌علاوه، چگونه می‌توانید یک کارمند را کوچ کنید اگر او حتی نداند چرا با شما صحبت می‌کند؟

یک مربی مؤثر می‌داند که چگونه نیازهای یک کارمند را در هر موقعیتی شناسایی کند.

افراد همیشه تحت تأثیر خواسته‌ها یا نیازها قرار دارند و پرسیدن “پرسش بنیادین” می‌تواند به شما کمک کند وقتی مکالمه به دور خود می‌چرخد، از پرسش بنیادین “چه چیزی می‌خواهی؟” استفاده کنید تا به اصل موضوع برسید.

دانشمندان می‌گویند که افراد تحت تأثیر نه خواسته و نیاز اصلی قرار دارند:

محبت، خلاقیت، تفریح، آزادی، هویت، درک، مشارکت، حفاظت و تأمین معیشت.

پرسش بنیادین به شما کمک می‌کند بفهمید کدام یک از این خواسته‌ها یا نیازها، کارمند شما را تحریک می‌کند. 

آیا کارمند شما می‌خواهد شما بفهمید که او نیاز دارد زودتر به خانه برود؟ آیا او می‌خواهد بیشتر در یک پروژه مشارکت کند؟ آیا او به آزادی بیشتری برای بررسی یک ایده نیاز دارد؟

ابزار مهم دیگری که برای تعیین نیازها و خواسته‌های یک کارمند می‌توانید استفاده کنید، “پرسش تنبلی” است. هنگامی که یک کارمند هیچ چیزی جز شکایت درباره یک وضعیت ندارد، از او بپرسید: “چگونه می‌توانم به تو کمک کنم؟”

پرسش تنبلی یک لحظه مثبت برای مربیگری فراهم می‌کند. پرسیدن این سؤال به شما کمک می‌کند بررسی کنید که آیا کارمند از شما چیزی می‌خواهد یا فقط می‌خواهد کمی از بار فشار خود بکاهد.

این سؤال همچنین موضوع را با واداشتن کارمند به بیان اصل موضوع روشن می‌کند. اگرچه این یک سؤال مستقیم است، اما به شما کمک می‌کند تا احترام کارمند را نیز جلب کنید. وقتی از پرسش تنبلی استفاده می‌کنید، به کارمند خود نشان می‌دهید که می‌خواهید بدانید او چه می‌خواهد.

درک خواسته‌های یک کارمند شما را از بسیاری از مدیران دیگر که فقط به این مسائل اهمیت نمی‌دهند، متمایز می‌کند.

تعادل بین برنامه‌های خود را برقرار کنید و با طرح پرسش‌های استراتژیک و یادگیری، فضایی برای یادگیری ایجاد کنید.

آیا شما اغلب بدون ارزیابی کامل وضعیت، به یک فرصت می‌پرید؟

در اینجا چند نکته و سؤال کلیدی برای کمک به شما در سنجش بهتر ریسک‌ها و مزایای هر فرصت آورده شده است.

به طور خلاصه، ناپسند است که به هر فرصتی که به شما می‌رسد بله بگویید.

برای اطمینان از اینکه زمان کافی برای تفکر روشن دارید، از خود بپرسید که چه می‌خواهید انجام دهید. اگر به این کار بله می‌گویید، به چه چیزی نه می‌گویید؟ وقتی چیزی جدید را به عهده می‌گیرید، چیزی دیگر را کنار می‌گذارید. اما نباید منابع را هدر دهید یا پروژه‌های مهم را نادیده بگیرید.

از پرسش استراتژیک زمانی استفاده کنید که می‌خواهید انرژی‌تان را بر پروژه‌هایی متمرکز کنید که برای شما و شرکت اهمیت دارند. برای اتخاذ تصمیمات بهتر، پروژه‌ها، افراد یا عادت‌هایی که باید تغییر دهید یا کنار بگذارید را شناسایی کنید تا بتوانید وظیفه جدیدی را بپذیرید. به خاطر داشته باشید که برخی از وظایف ممکن است نیاز به استخدام پرسنل جدید یا ایجاد روش‌های سازمانی و کاری جدید داشته باشند. هر بار که به یک پروژه پاسخ مثبت یا منفی می‌دهید، اطمینان حاصل کنید که دلیل انتخاب خود را به‌خوبی می‌دانید.

نکته‌ای که باید به خاطر داشته باشید: هرگز به یک درخواست بلافاصله پاسخ ندهید. قبل از اینکه متعهد شوید، تا حد ممکن اطلاعات جمع‌آوری کنید. از خود بپرسید: “این فرصت جدید چه خواسته‌هایی از من دارد؟ ددلاین آن چه زمانی است؟ چقدر زمان می‌برد؟ دلیل آن چیست؟ چه چیز دیگری باید قبل از اتمام آن انجام شود؟”

علاوه بر استراتژی مؤثر، بخش مهم دیگری از مربیگری ایجاد فضایی برای آموزش کارکنان است. این کار آسان نیست، زیرا مردم به‌طور خودکار اطلاعات جدید را جذب نمی‌کنند یا به سرعت عادت‌های جدیدی را نمی‌سازند.

به‌طور کلی، مردم زمانی چیزی را یاد می‌گیرند که بتوانند در مورد اطلاعات یا فرایندهای جدید تأمل کنند. تأمل است که باعث می‌شود یک درس به درستی فهمیده شود. برای رسیدن به این لحظه‌ی «کلیک» برای کارکنانتان، از پرسش یادگیری استفاده کنید. در پایان هر جلسه مربیگری، از کارمند خود بپرسید: “برای شما چه چیزی بیشترین سود را داشت؟”

پرسیدن پرسش یادگیری به شما کمک می‌کند تا کارمندتان را به تأمل در جلسه هدایت کنید تا او بتواند مهارت‌هایش را توسعه دهد و هر روز یاد بگیرد.

یک مربی خوب نه تنها می‌داند چه سوالاتی باید بپرسد، بلکه می‌داند چگونه آنها را بپرسد.

این اتفاق برای هر مربی می‌افتد که سعی می‌کند زبانش را نگه دارد، اما ناخواسته توصیه‌ای می‌کند.

این کار کوچینگ نیست؛ بلکه به نوعی به والدگری یا حتی بدتر، موعظه کردن شباهت دارد.

شما اکنون می‌دانید که کوچینگ یعنی پرسش. پس چگونه می‌توانید مطمئن شوید که تمرین کوچینگ شما فقط به پرسش‌ها محدود می‌شود؟

یک مربی خوب می‌داند که چگونه سوالات را مطرح کند، اما پرسیدن یک سری سوالات می‌تواند به راحتی باعث شود که کارمند احساس کند در حال مصاحبه یا حتی بازجویی است. به‌عنوان یک مربی، شما نمی‌خواهید کارمندان خود را ناراحت کنید. بنابراین با طرح یک سوال در هر بار، آنها را آرام کنید.

اما در عین حال، از حاشیه‌پردازی بپرهیزید. صحبت‌های غیرضروری را کنار بگذارید و به سوال اول خود بروید؛ این کار برای هر دوی شما زمان را صرفه‌جویی می‌کند. به‌جای اینکه بپرسید “چرا این موضوع در ذهنتان است؟”، بپرسید “چه سوالاتی دارید؟”. این روش باعث می‌شود که کارمندتان احساس نکند که باید از خود دفاع کند.

همچنین مهم است که از پرسش‌های بلاغی اجتناب کنید. سوالاتی که با «آیا در نظر گرفتی؟» یا «آیا به این فکر کردی؟» شروع می‌شوند، سوالات واقعی نیستند؛ بلکه در واقع دادن نصیحت با یک علامت سوال در انتهای آن هستند.

حتماً به پاسخ‌های کارمندان خود گوش دهید و از سکوت نترسید. سکوت معمولاً باعث ناراحتی افراد می‌شود، اما در جلسات کوچینگ می‌تواند یک دارایی ارزشمند باشد. وقتی پس از طرح سوال سکوت می‌کنید، به کارمندتان زمان می‌دهید تا درباره آنچه می‌خواهد بگوید فکر کند. و وقتی کارمند پاسخی به شما می‌دهد، با تکان دادن سر یا خلاصه‌سازی نظرات او نشان دهید که درک کرده‌اید. این کار نشان می‌دهد که شما به او اهمیت می‌دهید و کارمند را تشویق می‌کند که بیشتر به اشتراک بگذارد.

در نهایت، از هر کانالی برای تبدیل شدن به یک مربی مثبت و مؤثر استفاده کنید. ممکن است اعضای تیم شما از طریق ایمیل یا نرم‌افزارهای پیام‌رسانی مانند Slack با یکدیگر در ارتباط باشند. به خاطر داشته باشید که وقتی از این ابزارها برای برقراری ارتباط استفاده می‌کنید، هنوز هم نقش مربی را ایفا می‌کنید. هر تعامل شما با کارمندان یک فرصت برای کوچینگ است.

برای تبدیل شدن به یک مربی با تجربه و ماندگار، باید عادت‌های بلندمدت کوچینگ را در خود پرورش دهید.

یادگیری اینکه چه کاری انجام دهید و انجام دادن آن دو موضوع متفاوت هستند. بیایید راهکارهایی را بررسی کنیم که می‌توانید با استفاده از آن‌ها نکات یادگرفته‌شده را به عادت‌هایی در عمل کوچینگ خود تبدیل کنید.

تغییر رفتار کار آسانی نیست. در واقع، بر اساس یک مطالعه در دانشگاه دوک، ۴۵ درصد از رفتار یک فرد ناشی از عادت است. و تغییر یک عادت دشوار است، به خصوص اگر به آن فکر نکنید. بنابراین، برای ایجاد عادت‌های جدید، باید تئوری را به عمل تبدیل کنید.

در سال‌های اخیر، دانشمندان عصب‌شناسی و اقتصاددانان رفتاری بینش‌هایی در مورد چگونگی توسعه و حفظ عادت‌ها به‌دست آورده‌اند. پنج رویداد برای شکل‌گیری یک عادت وجود دارد:

علت، محرک، مینی‌عادت، آموزش و برنامه عمل.

بیایید هر یک از این رویدادها را مرور کنیم.

1. علت: علت، دلیلی است که می‌خواهید رفتار فعلی را تغییر دهید، مانند اینکه بخواهید از دادن نصیحت خودداری کنید، زیرا این یکی از ویژگی‌های بارز کوچینگ ضعیف است.
2. محرک: هنگامی که می‌دانید چه چیزی را می‌خواهید تغییر دهید، محرک خود را شناسایی می‌کنید، لحظاتی که شما را تشویق به ارائه مشاوره می‌کنند. وقتی محرک خود را بشناسید، برای مقابله با آن آماده خواهید شد.
3. مینی‌عادت: این‌ها همان هفت سوال کوچینگی هستند که در این آموزش‌ها یاد گرفته‌اید.
4. آموزش: هرچه بیشتر آن عادت‌ها را تمرین کنید، این آموزش شماست.
5. برنامه عملی: در نهایت، یک برنامه عملی را ترسیم کنید که در صورت لغزش، مجدداً از آن استفاده کنید. همه اشتباه می‌کنند، بنابراین شما فقط باید بدانید که چگونه به مسیر خود بازگردید.

نکته مهم این است که برنامه عمل خود را بنویسید.. برنامه شما می‌تواند به این صورت باشد: «بار دیگر که جان در راهرو با یک سوال مرا متوقف کرد، به‌جای ارائه مشاوره، یک سوال کوچینگ خواهم پرسید.»

هنگامی که تئوری را به عمل تبدیل می‌کنید، یک عادت قوی کوچینگ ایجاد خواهید کرد که تا پایان عمرتان با شما خواهد ماند. موفق باشید و کوچینگ خوشایندی داشته باشید!

خلاصه نهایی

پیام کلیدی این کتاب این است که یک مربی و کوچ خوب فقط به تیم خود توصیه نمی‌دهد. یک مربی خوب به‌جای این، کارمندان را به‌طور مثبت و دلسوزانه‌ای به سمت خودکفایی هدایت می‌کند.

با استفاده از سوالات کلیدی کوچینگ و گوش دادن واقعی به کارمندان، نیازها و خواسته‌های آن‌ها را شناسایی کنید. هر روز آن‌ها را توانمند سازید تا بتوانند به‌خودی‌خود رهبری کنند.

چگونه می‌توانید ایده‌های این خلاصه را در کار خود به کار ببندید؟ یک گروه پشتیبانی کوچینگ ایجاد کنید. افرادی را پیدا کنید که به‌دنبال پرورش عادت کوچینگ هستند. به‌طور مکرر با یکدیگر در ارتباط باشید و تجربیات و استراتژی‌ها را به اشتراک بگذارید. وقتی با هم کار می‌کنید، همه شما و کارمندان‌تان از آن بهره‌مند خواهید شد.