خلاصه کتاب قدرت عادت اثر چارلز داهیگ

مقدمه: یاد بگیرید چگونه هر عادت را که می‌خواهید ایجاد یا ترک کنید

شما تصمیم خود را گرفته‌اید. دیگر سیگار نمی‌کشید. یا شاید دیگر فست‌فود نمی‌خورید.

برای چند هفته همه چیز خوب پیش می‌رود. به خودتان افتخار می‌کنید. اما ناگهان یک روز، احساس هوس شدید برای سیگار یا فست فود به شما غلبه می‌کند و قبل از اینکه متوجه شوید، به عادت‌های قدیمی‌تان بازمی‌گردید.

آیا این صحنه برایتان آشناست؟ اگر این‌گونه است، شما از قدرت عادت‌ها آگاهید.

اما قدرت عادت‌ها از کجا ناشی می‌شود؟ همان‌طور که در این بخش‌ها خواهید دید، عادت‌ها به عمق مغز و روان انسان نفوذ کرده و زندگی ما را به شیوه‌های متعددی تحت تأثیر قرار می‌دهند. هرچند عادت‌ها زندگی ما را بسیار آسان‌تر می‌کنند، تصور کنید اگر هر بار که با یک در مواجه می‌شدید، باید می‌آموختید که چگونه آن را باز کنید. عادت‌ها همچنین می‌توانند مشکلاتی ایجاد کنند و حتی زندگی‌ها را خراب کنند. خوشبختانه، با یادگیری نحوه‌ی عملکرد عادت‌ها، می‌توانید بر قدرت آن‌ها غلبه کنید. پس بیایید به دنیای عادت‌ها بپردازیم.

عادت‌ها حلقه‌های ساده‌ای از سیگنال-روتین-پاداش هستند که انرژی را صرفه‌جویی می‌کنند.

در دهه‌ی ۱۹۹۰، گروهی از محققان در MIT به مطالعه موش‌ها پرداختند تا بیشتر در مورد چگونگی شکل‌گیری عادت‌ها در مغز بیاموزند. موش‌ها باید به یک تکه شکلات که در انتهای یک هزارتوی T شکل قرار داشت، دسترسی پیدا می‌کردند. با استفاده از تجهیزات خاص، محققان می‌توانستند فعالیت مغزی موش‌ها را در حین جست‌وجو برای شکلات زیر نظر بگیرند.

در ابتدای ورود موش‌ها به هزارتو، فعالیت مغزی آن‌ها افزایش می‌یافت. اما با تکرار آزمایش، محققان متوجه نکته‌ی جالبی شدند. وقتی موش‌ها به تدریج یاد می‌گرفتند که شکلات کجاست و نحوه رسیدن به آن را به خاطر می‌سپردند، فعالیت مغزی آن‌ها کاهش می‌یافت. این فرآیند تبدیل یک سری اقدامات به یک روال خودکار، به نام chunking‌ (تیکه تیکه کردن) شناخته می‌شود و اساس تشکیل عادت‌ها را شکل می‌دهد.

نقش تکاملی آن واضح و حیاتی است. این فرآیند به مغز اجازه می‌دهد تا در مصرف انرژی صرفه‌جویی کرده و کارهای معمول را به طور مؤثری انجام دهد. بنابراین، حتی یک عمل پیچیده که در ابتدا نیاز به تمرکز دارد، مانند پیدا کردن شکلات در هزارتو یا عقب رفتن از پارکینگ، به تدریج به یک عادت بدون زحمت تبدیل می‌شود.

طبق یک مقاله در سال ۲۰۰۶ از محققی در دانشگاه دوک، حدود ۴۰ درصد از اقداماتی که هر روز انجام می‌دهیم، بر اساس عادت هستند.

به طور کلی، هر عادت را می‌توان به یک حلقه‌ی سه‌گانه تقسیم کرد.

1. اول، شما یک سیگنال خارجی را حس می‌کنید، مثلاً زنگ ساعت. این سیگنال باعث افزایش فعالیت مغزی شما می‌شود تا مغز تصمیم بگیرد کدام عادت برای آن موقعیت مناسب است.
2. سپس روتین می‌آید، به این معنی که فعالیتی است که معمولاً در مواجهه با این سیگنال خاص انجام می‌دهید. شما به حمام می‌روید و با حالت خودکار دندان‌هایتان را مسواک می‌زنید.
3. در نهایت، شما پاداشی می‌گیرید، احساسی از موفقیت و در این مورد، حس تازگی در دهان. فعالیت مغزی شما دوباره افزایش می‌یابد زیرا مغز به موفقیت در انجام فعالیت و تقویت ارتباط بین سیگنال و روال پی می‌برد.

عادت‌ها بسیار مقاوم هستند. در برخی موارد، افراد با آسیب شدید مغزی می‌توانند به عادت‌های قدیمی خود پایبند بمانند. به عنوان مثال، یوجین، مردی با آسیب شدید مغزی ناشی از انسفالیت، نمی‌توانست در را به سمت آشپزخانه از اتاق نشیمنش نشان دهد، اما وقتی از او پرسیده شد چه کاری انجام می‌دهد اگر گرسنه باشد، به سمت آشپزخانه رفت و یک شیشه آجیل از یکی از کمدها برداشت. یوجین می‌توانست این کار را انجام دهد، زیرا یادگیری و نگهداری عادت‌ها در عقده‌های قاعده‌ای یا گانگلیون‌های پایه، ساختار عصبی کوچکی که عمیقاً در مغز قرار دارد، اتفاق می‌افتد. حتی اگر بقیه مغز آسیب دیده باشد، گانگلیون‌های پایه می‌توانند به طور طبیعی عمل کنند.

متأسفانه، این مقاومت به این معنی است که حتی اگر موفق به ترک یک عادت مانند سیگار کشیدن شوید، همیشه در معرض خطر بازگشت به آن خواهید بود.

عادت‌ها به دلیل ایجاد احساس craving (تمایل یا اشتیاق) در ما پایدار می‌مانند.

این سناریو را تصور کنید: هر بعد از ظهر در طول یک سال گذشته، شما یک کوکی خوشمزه و پر از شکر از کافه‌تریای محل کارتان خریده و خورده‌اید. آن را یک پاداش برای یک روز سخت کار می‌دانید.

متأسفانه، همان‌طور که چند نفر از دوستانتان قبلاً اشاره کرده‌اند، شما شروع به اضافه وزن کرده‌اید، بنابراین تصمیم می‌گیرید که این عادت را ترک کنید. اما چگونه تصور می‌کنید در آن بعد از ظهر اول که از کنار کافه‌تریا عبور می‌کنید، احساس خواهید کرد؟ احتمالاً یا یک کوکی دیگر می‌خورید یا به خانه با روحیه‌ای بد و ناراحت می‌روید.

ترک یک عادتِ بد سخت است زیرا شما برای پاداش در انتهای حلقه عادت craving (تمایل) پیدا می‌کنید.

تحقیقات دهه ۱۹۹۰ که توسط عصب‌شناس ولفرم شولتز انجام شده است، نشان می‌دهد که این فرآیند چگونه در سطح مغز عمل می‌کند. شولتز در حال مطالعه فعالیت مغزی میمون ماکاکی به نام خولیو بود که در حال یادگیری انجام وظایف مختلف بود.

در یک آزمایش، خولیو در یک صندلی در مقابل یک صفحه نمایش قرار گرفت. هرگاه اشکال رنگی بر روی صفحه نمایش نشان داده می‌شد، وظیفه خولیو کشیدن یک اهرم بود. وقتی او این کار را انجام می‌داد، یک قطره آب‌میوه توت سیاه که خولیو عاشق آن بود، از طریق لوله‌ای بر روی لب‌هایش می‌چکید.

در ابتدا، خولیو توجه چندانی به صفحه نمایش نمی‌کرد، اما وقتی او به‌طور تصادفی در زمان مناسب اهرم را کشید و پاداش آب‌میوه توت سیاه را دریافت کرد، فعالیت مغزی‌اش افزایش یافت و پاسخ قوی از لذت را نشان داد.

همان‌طور که خولیو به تدریج ارتباط بین دیدن اشکال روی صفحه نمایش، کشیدن اهرم و دریافت آب‌میوه توت سیاه را درک کرد، او نه تنها به صفحه خیره شد، بلکه شولتز متوجه شد که به محض اینکه اشکال ظاهر می‌شد، یک افزایش در فعالیت مغزی خولیو مشاهده می‌کرد که مشابه زمانی بود که او واقعاً پاداش را دریافت می‌کرد. به عبارت دیگر، مغز او شروع به پیش‌بینی پاداش کرده بود. این پیش‌بینی، اساس عصب‌شناختی craving است و به توضیح این موضوع کمک می‌کند که چرا عادت‌ها این‌قدر قدرتمند هستند.

شولتز سپس آزمایش را تغییر داد. حالا، زمانی که خولیو اهرم را می‌کشید، یا هیچ آب‌میوه‌ای نمی‌آمد و یا به صورت رقیق شده بود. در مغز خولیو، شولتز می‌توانست الگوهای عصبی مربوط به تمایل و ناامیدی را مشاهده کند. خولیو وقتی پاداشش را دریافت نمی‌کرد، کاملاً دچار ناامیدی می‌شد، درست مانند شما اگر کوکی محبوبتان را در پایان روز کنار بگذارید.

خبر خوب این است که craving برای ایجاد عادت‌های خوب نیز کار می‌کند. به عنوان مثال، یک مطالعه در سال 2002 از دانشگاه ایالتی نیومکزیکو نشان داد که افرادی که به طور عادت‌گونه ورزش می‌کنند، واقعاً چیزی از ورزش را crave می‌کنند، چه این حس راش اندورفین در مغز باشد، چه احساس موفقیت یا پاداشی که بعداً به خود می‌دهند. این craving است که عادت را مستحکم می‌کند. سیگنال‌ها و پاداش‌ها به تنهایی کافی نیستند.

با توجه به قدرت عادت‌ها، جای تعجب نیست که شرکت‌ها و تبلیغ‌کنندگان سخت در تلاشند تا این craving‌ها را در مصرف‌کنندگان ایجاد کنند. یکی از پیشگامان این روش کلود هاپکینز بود، کسی که خمیردندان پپسودنت را در زمانی که بسیاری از برندهای دیگر خمیردندان ناموفق بودند، محبوب کرد. او یک پاداش ارائه داد که craving ایجاد می‌کرد، یعنی حس خنکی و سوزش که ما به آن عادت کرده‌ایم. این حس نه تنها در ذهن مصرف‌کنندگان ثابت می‌کرد که محصول کار می‌کند، بلکه به یک پاداش ملموس تبدیل شد که آن‌ها شروع به craving آن کردند.

برای تغییر یک عادت، روال را با دیگری جایگزین کرده و به تغییر ایمان داشته باشید.

همان‌طور که هر کسی که سعی در ترک سیگار دارد به شما خواهد گفت، وقتی craving (تمایل) به نیکوتین به سراغتان می‌آید، نادیده گرفتن آن دشوار است. به همین دلیل، قاعده طلایی برای ترک هر عادت این است: سعی نکنید craving را مقاوم کنید، آن را هدایت کنید. به عبارت دیگر، باید همان سیگنال‌ها و پاداش‌ها را حفظ کنید، اما روالی که به دنبال craving انجام می‌شود را تغییر دهید.

چندین مطالعه در مورد افرادی که سیگار را ترک کرده‌اند نشان داده است که با شناسایی سیگنال‌ها و پاداش‌های مربوط به عادت سیگار کشیدن و جایگزینی روال با یک فعالیت مشابه با پاداش، مانند انجام چند شنا، خوردن یک تکه نیکورته یا فقط چند دقیقه آرامش، شانس ماندن بدون سیگار به‌طور قابل توجهی افزایش می‌یابد. یکی از سازمان‌هایی که از این روش به خوبی استفاده می‌کند، انجمن الکلی‌های ناشناس (AA) است که ممکن است به حدود 10 میلیون الکلی در دستیابی به ترک الکل کمک کرده باشد. AA از شرکت‌کنندگان می‌خواهد که دقیقاً چه چیزی را از نوشیدن crave می‌کنند. معمولاً عواملی مانند آرامش و همراهی بسیار مهم‌تر از خود intoxication (مست شدن) هستند.

سپس AA روال‌های جدیدی ارائه می‌دهد که به این cravings پاسخ می‌دهد، مانند رفتن به جلسات و صحبت با حامیان برای همراهی. ایده این است که نوشیدن را با چیزی کمتر مضر جایگزین کنند. با این حال، تحقیقات در مورد اعضای AA نشان داده‌اند که اگرچه این روش به طور کلی خوب عمل می‌کند، اما به تنهایی کافی نیست. در اوایل دهه 2000، گروهی از محققان در گروه تحقیقات الکل کالیفرنیا الگوی مشخصی را در مصاحبه‌های خود با اعضای AA مشاهده کردند. پاسخ مکرر این بود که روش جایگزینی عادت‌ها شگفت‌انگیز عمل می‌کند، اما به محض وقوع یک رویداد استرس‌زا، عادت قدیمی به سادگی خیلی قوی‌تر از آن بود که بتوانند آن را مقاوم کنند، صرف نظر از اینکه فرد چقدر در برنامه بوده است.

به عنوان مثال، یک الکلی در حال بهبودی که سال‌ها sober (ترک کرده) بود، وقتی مادرش با او تماس گرفت و گفت که به سرطان مبتلا شده، پس از پایان تماس، کار را ترک کرد و مستقیماً به یک بار رفت و سپس به گفته خود تقریباً برای دو سال بعد مست بود. تحقیقات بیشتر نشان داده است که کسانی که در برابر عود مقاومت می‌کنند و همچنان sober می‌مانند، اغلب به ایمان تکیه می‌کنند. به همین دلیل است که معنویت و خدا در فلسفه AA به طور برجسته‌ای مطرح می‌شوند، اما لزوماً خودِ component مذهبی نیست که به مردم کمک می‌کند sober بمانند. ایمان به خدا همچنین به شرکت‌کنندگان کمک می‌کند تا به امکان تغییر برای خود ایمان داشته باشند که آن‌ها را در برابر رویدادهای استرس‌زای زندگی قوی‌تر می‌کند.

تغییر می‌تواند با تمرکز بر عادات کلیدی و دستیابی به پیروزی‌های کوچک حاصل شود.

وقتی پل او نیل، کارمند سابق دولت، در سال 1987 مدیرعامل شرکت آلومینیوم آلاکو (Alcoa) شد که به شدت در حال رکود بود، سرمایه‌گذاران شکاک بودند. او نیل با اعلام اینکه به جای تمرکز بر سود و درآمد، قصد دارد ایمنی در محل کار را به عنوان اولویت شماره یک خود قرار دهد، وضعیت را بدتر کرد. یکی از سرمایه‌گذاران بلافاصله با مشتریان خود تماس گرفت و گفت: “هیئت مدیره یک هیپی دیوانه را به عنوان مدیرعامل قرار داده و او شرکت را به نابودی خواهد کشاند.”

او نیل تلاش کرد تا دلایل خود را برای سرمایه‌گذاران که سرد بودند، توضیح دهد. او استدلال کرد که هیچ مقدار صحبت نمی‌تواند نرخ آسیب‌دیدگی در آلاکو را کاهش دهد. البته، اکثر مدیران عامل ادعا می‌کنند که به ایمنی در محل کار اهمیت می‌دهند، اما کلمات تو خالی هرگز منجر به شکل‌گیری یک عادت سراسری در شرکت نخواهد شد، که برای تغییر واقعی لازم است. او نیل می‌دانست که عادات در سازمان‌ها وجود دارند و او می‌دانست که تغییر جهت یک سازمان به معنای تغییر عادات آن است. او همچنین آگاه بود که همه عادات برابر نیستند.

برخی از عادات، که به عنوان عادات کلیدی شناخته می‌شوند، از دیگران مهم‌تر هستند زیرا پایبندی به آن‌ها اثرات مثبت بیشتری دارد که به سایر حوزه‌ها سرایت می‌کند. با تأکید بر اینکه ایمنی کارکنان باید در اولویت باشد، مدیران و کارمندان باید به فکر این می‌افتادند که فرآیند تولید چگونه می‌تواند ایمن‌تر شود و بهترین راه برای انتقال پیشنهادات ایمنی به همه چیست. نتیجه نهایی یک سازمان تولیدی به شدت بهینه و در نتیجه سودآور خواهد بود. با وجود تردیدهای اولیه سرمایه‌گذاران، رویکرد او نیل موفقیت بزرگی به همراه داشت. تا زمانی که او نیل در سال 2000 بازنشسته شد، درآمد خالص سالانه آلاکو پنج برابر افزایش یافته بود.

عادات کلیدی می‌توانند به افراد نیز کمک کنند. به عنوان مثال، تحقیقات نشان می‌دهد که پزشکان در گرفتن تغییرات گسترده در سبک زندگی از افراد چاق با مشکل مواجه هستند. با این حال، وقتی بیماران بر روی توسعه یک عادت کلیدی، مانند نگه‌داری یک دفترچه غذایی دقیق، تمرکز می‌کنند، سایر عادات مثبت نیز شروع به ریشه‌دار شدن می‌کنند. عادات کلیدی با ارائه پیروزی‌های کوچک کار می‌کنند، یعنی موفقیت‌های اولیه که نسبتاً آسان به دست می‌آیند. توسعه یک عادت کلیدی به شما کمک می‌کند تا باور کنید که بهبود در سایر حوزه‌های زندگی نیز ممکن است، که می‌تواند باعث ایجاد تغییرات مثبت متوالی شود.

اراده، مهم‌ترین عادت کلیدی است.

در دهه 1960، محققان در دانشگاه استنفورد تحقیقی را انجام دادند که به یکی از مطالعات بسیار مشهور تبدیل شد. گروه بزرگی از کودکان چهار ساله به طور یک به یک به یک اتاق آورده شدند. در اتاق، میزی با یک مارشمالو وجود داشت. یک محقق به هر کودک گزینه‌ای ارائه داد: یا همین حالا مارشمالو را بخورد، یا چند دقیقه صبر کند و به جای آن دو مارشمالو دریافت کند. سپس محقق اتاق را برای 15 دقیقه ترک کرد. تنها حدود 30٪ از کودکان توانستند در غیاب محقق، مارشمالو را نخورند. اما نکته جالب این است که سال‌ها بعد، زمانی که محققان شرکت‌کنندگان در این مطالعه را که اکنون بزرگسال بودند، پیگیری کردند، متوجه شدند که آن‌هایی که بالاترین اراده را از خود نشان داده و 15 دقیقه کامل صبر کرده بودند، در مدرسه بهترین نمرات را داشتند، به طور متوسط محبوب‌تر بودند و کمتر به اعتیاد به مواد مخدر مبتلا شدند. به نظر می‌رسید اراده یک عادت کلیدی است که می‌توان آن را به سایر جنبه‌های زندگی نیز تعمیم داد.

مطالعات اخیر نیز نتایج مشابهی را نشان داده‌اند. به عنوان مثال، یک مطالعه در سال 2005 بر روی دانش‌آموزان کلاس هشتم نشان داد که دانش‌آموزانی که سطح بالایی از اراده را نشان می‌دادند، به طور متوسط نمرات بهتری داشتند و احتمال بیشتری داشت که به مدارس انتخابی راه یابند. بنابراین، اراده یک عادت کلیدی در زندگی است.

با این حال، همان‌طور که ممکن است متوجه شده باشید اگر هرگز سعی کرده‌اید ورزش بیشتری کنید، اراده می‌تواند بسیار ناپایدار باشد. برخی روزها رفتن به باشگاه کار آسانی است. در روزهای دیگر، ترک مبل تقریباً غیرممکن است. چرا اینگونه است؟ معلوم می‌شود که اراده در واقع مانند یک عضله است. این عضله می‌تواند خسته شود.

اگر با تمرکز بر روی، مثلاً، یک صفحه گسترده خسته‌کننده در محل کار، آن را خسته کنید، ممکن است زمانی که به خانه می‌رسید، اراده‌ای نداشته باشید. اما این قیاس حتی بیشتر پیش می‌رود. با مشغول شدن به عادات نیازمند تصمیم‌گیری، مثلاً رعایت یک رژیم غذایی سخت، می‌توانید در واقع اراده خود را تقویت کنید. به این امر می‌توان گفت تمرین اراده.

عوامل دیگری نیز می‌توانند بر اراده تأثیر بگذارند. به عنوان مثال، استارباکس دریافت که در اکثر روزها تمام کارکنانش اراده دارند که لبخند بزنند و خوشحال باشند، صرف نظر از اینکه چه احساسی دارند. اما زمانی که اوضاع استرس‌زا می‌شد، مثلاً وقتی یک مشتری شروع به فریاد زدن می‌کرد، به زودی خونسردی خود را از دست می‌دادند. بر اساس تحقیق، مدیران این شرکت مشخص کردند که اگر بارستاها برای شرایط ناخوشایند آماده ذهنی باشند و برنامه‌ریزی کنند که چگونه بر آن‌ها غلبه کنند، می‌توانند اراده کافی برای پیروی از برنامه حتی تحت فشار را جمع‌آوری کنند.

برای کمک به آن‌ها، استارباکس روش مناسبی به نام «روش لاته» توسعه داد که مجموعه‌ای از مراحل را برای مدیریت در شرایط استرس‌زا توصیف می‌کند: شنیدن مشتری، تأیید شکایت او، انجام اقدام، تشکر از مشتری و در نهایت، توضیح دادن اینکه چرا این مشکل پیش آمده است. با تمرین مکرر این روش، بارستاهای استارباکس دقیقاً یاد می‌گیرند که در صورت بروز یک وضعیت استرس‌زا چه کار کنند و می‌توانند خونسرد بمانند.

مطالعات دیگر نشان داده‌اند که فقدان خودمختاری نیز تأثیر منفی بر اراده دارد. اگر افراد به خاطر دستور دیگران کاری انجام دهند، به جای اینکه به دلیل انتخاب خود، عضله اراده آن‌ها سریع‌تر خسته خواهد شد.

عادات سازمانی می‌توانند خطرناک باشند، اما یک بحران می‌تواند آن‌ها را تغییر دهد.

در نوامبر 1987، یک مسافر در ایستگاه کینگ کراس لندن به یک مأمور فروش بلیت نزدیک شد و گفت که به تازگی تکه‌ای از بافت سوخته را در کنار یکی از پله‌برقی‌ها دیده است. به جای بررسی موضوع یا اطلاع‌رسانی به دپارتمان مسئول ایمنی آتش، مأمور فروش بلیت هیچ کاری نکرد. او فقط به محل کار خود بازگشت و فکر کرد که این مسئولیت شخص دیگری است. این شاید چندان تعجب‌آور نبود. مسئولیت‌ها در اداره مترو لندن به چندین حوزه مشخص تقسیم شده بودند و به همین دلیل، کارکنان عادت کرده بودند که در محدوده دپارتمان خود بمانند. در طول دهه‌ها، یک سیستم سلسله‌مراتبی پیچیده از رؤسا و زیررؤساها ایجاد شده بود که هر کدام به شدت از اختیارات خود محافظت می‌کردند. تقریباً 20,000 کارمند مترو لندن می‌دانستند که نباید به قلمرو یکدیگر تجاوز کنند. در زیر سطح، بیشتر سازمان‌ها اینگونه هستند—میدان‌های نبردی که در آن افراد برای قدرت و پاداش‌ها تقلا می‌کنند—بنابراین برای حفظ صلح، ما عادات خاصی را توسعه می‌دهیم، مانند اینکه به کار خود برسیم.

به محض اینکه مأمور فروش بلیت به کار عادی خود بازگشت، یک آتش‌فشان بزرگ به سالن بلیت‌فروشی هجوم آورد، اما هیچ‌کس حاضر در آنجا نمی‌دانست چگونه از سیستم آب‌پاش استفاده کند یا مجوز استفاده از کپسول‌های آتش‌نشانی را داشت. نجات‌دهندگانی که بعداً پس از یک سری ناکامی‌های طولانی در اقدام از سوی چندین کارمند در ایستگاه فراخوانده شدند، توصیف کردند که مسافران به قدری سوخته بودند که پوستشان هنگام لمس کنده می‌شد. در نهایت، 31 نفر جان خود را از دست دادند. ناکامی در قلب این تراژدی این بود که، با وجود سیستم پیچیده تقسیم مسئولیت، هیچ کارمند یا دپارتمانی در مترو لندن مسئولیت کلی ایمنی مسافران را بر عهده نداشت.

اما حتی چنین تراژدی‌هایی می‌توانند نکته مثبتی داشته باشند. بحران‌ها فرصتی منحصر به فرد برای اصلاح عادات سازمانی ارائه می‌دهند زیرا احساس اضطرار ایجاد می‌کنند. به همین دلیل، رهبران خوب اغلب سعی می‌کنند احساس بحران را به مدت طولانی حفظ کنند یا حتی آن را تشدید کنند. در بررسی آتش‌سوزی ایستگاه کینگ کراس، بازپرس ویژه دزموند فنل متوجه شد که بسیاری از تغییرات نجات‌بخش که می‌توانستند جان‌ها را نجات دهند، سال‌ها قبل پیشنهاد شده بودند، اما هیچ‌کدام به اجرا درنیامده بودند. زمانی که فنل با مقاومت در برابر پیشنهاد خود مواجه شد، کل تحقیقات را به یک نمایش رسانه‌ای تبدیل کرد، بحرانی که به او اجازه داد تغییرات را پیاده‌سازی کند. امروز، هر ایستگاه یک مدیر دارد که مسئولیت اصلی‌اش ایمنی مسافران است.

شرکت‌ها از عادات در بازاریابی خود بهره‌برداری می‌کنند.

تصور کنید که وارد سوپرمارکت محلی خود می‌شوید. اولین چیزی که با آن مواجه می‌شوید چیست؟

به احتمال زیاد، میوه‌ها و سبزیجات تازه هستند که به صورت خوشمزه‌ای چیده شده‌اند. اگر به این موضوع فکر کنید، چندان منطقی به نظر نمی‌رسد. از آنجایی که میوه‌ها و سبزیجات نرم هستند و به راحتی با سایر محصولات موجود در سبد خرید آسیب می‌بینند، باید در نزدیکی صندوق‌ها قرار گیرند. اما بازاریابان سال‌ها پیش متوجه شدند که اگر خرید خود را با پر کردن سبدهای خرید با اقلام تازه و سالم آغاز کنیم، احتمال خرید محصولات ناسالم‌تری مانند تنقلات و بیسکویت‌ها در ادامه خرید افزایش می‌یابد. این ممکن است به نظر واضح بیاید، اما خرده‌فروشان راه‌های بسیار زیرکانه‌تری برای تأثیرگذاری بر عادات خرید مشتریان یافته‌اند. به عنوان مثال، یک واقعیت شگفت‌انگیز: اکثر مردم به طور غریزی وقتی وارد فروشگاه می‌شوند، به سمت راست می‌چرخند. به همین دلیل است که خرده‌فروشان سودآورترین محصولات خود را در سمت راست ورودی قرار می‌دهند.

با این حال، هرچند این روش‌ها پیچیده هستند، یک نقص بزرگ دارند: آن‌ها به صورت یک اندازه برای همه طراحی شده‌اند و به تفاوت‌های رفتار خرید مشتریان فردی توجهی ندارند. با این حال، در چند دهه گذشته، فناوری و جمع‌آوری داده‌های پیشرفته‌تر امکان هدف‌گیری مشتریان با دقت شگفت‌انگیز را فراهم کرده است. یکی از استادان واقعی این بازی، خرده‌فروش آمریکایی «تارگت» است که سالانه میلیون‌ها خریدار را خدمت‌رسانی می‌کند و ترابایت‌ها داده از آن‌ها جمع‌آوری می‌کند.

در اوایل دهه 2000، این شرکت تصمیم گرفت از تمامی قدرت داده‌های خود برای هدف‌گذاری یک بخش خاص از جمعیت، که مدت‌ها به عنوان یکی از سودآورترین‌ها شناخته شده بود، یعنی والدین جدید، استفاده کند. اما برای پیشی گرفتن از رقبای خود، تارگت می‌خواست بیشتر از آنکه به والدین جدید بازاریابی کند، انتظار می‌کشید که والدین آینده را قبل از ورود فرزندانشان جذب کند. برای این کار، این شرکت تلاش کرد عادات خرید زنان باردار را شناسایی کند. در نهایت، تحلیل تارگت به قدری خوب عمل کرد که این شرکت به یک دختر نوجوان باردار که هنوز وضعیت خود را به خانواده‌اش اطلاع نداده بود، بازاریابی کرد. تارگت برای او کوپن‌های مربوط به نوزاد ارسال کرد که باعث شد پدرش با مدیر محلی تارگت به طور عصبانی ملاقات کند. او گفت: «او هنوز در دبیرستان است. آیا شما سعی می‌کنید او را به باردار شدن تشویق کنید؟» وقتی حقیقت روشن شد، نوبت به پدر شرمنده رسید که عذرخواهی کند.

اما تارگت به زودی متوجه شد که مردم از تحت نظر قرار گرفتن خوششان نمی‌آید. برای اینکه کوپن‌های مربوط به نوزاد موثر باشند، این شرکت راه زیرکانه‌ای پیدا کرد تا آن‌ها را در میان پیشنهادات تصادفی و نامرتبط برای چیزهایی مانند چمن‌زن‌ها و لیوان‌های شراب پنهان کند. پیشنهادها باید به گونه‌ای به نظر می‌رسیدند که آشنا و بدون هدف‌گیری باشند. واقعاً، وقتی که سعی در فروش هر چیز جدیدی دارند، شرکت‌ها تمام تلاش خود را می‌کنند تا آن را آشنا جلوه دهند. به عنوان مثال، دی‌جی‌های رادیو می‌توانند با پخش یک آهنگ جدید در میان دو آهنگ معروف موجود، اطمینان حاصل کنند که آن آهنگ محبوب می‌شود. عادات یا محصولات جدید احتمال بیشتری برای پذیرش دارند اگر به نظر نرسند که جدید هستند. تارگت به دلیل رویکرد تهاجمی خود در بازاریابی انتقادهای زیادی دریافت کرد، اما این بدان معنا نیست که این روش موفقیت‌آمیز نبود. به دلیل کارهای خود با هدف‌گذاری زنان باردار، درآمد این شرکت از 44 میلیارد دلار در سال 2002 به 65 میلیارد دلار در سال 2009 افزایش یافت.

حرکت‌ها از پیوندهای قوی، فشار همسالان و عادات جدید به وجود می‌آیند.

در سال 1955، زن سیاه‌پوستی به نام رزا پارکس در مونتگمری، آلاباما، از دادن صندلی اتوبوس خود به یک مرد سفیدپوست خودداری کرد. او دستگیر و متهم شد و حوادثی که پس از آن اتفاق افتاد، او را به یک نماد حقوق مدنی تبدیل کرد. جالب است که پرونده او، با اینکه به معروف‌ترین پرونده تبدیل شده است، نه منحصر به فرد بود و نه اولین. بسیاری دیگر پیش از او به همین دلیل دستگیر شده بودند. پس چرا دستگیری پارکس موجب تحریم اتوبوس‌ها شد که بیش از یک سال به طول انجامید؟

نخستین نکته این است که رزا پارکس در جامعه بسیار محبوب بود و دارای دایره وسیعی از دوستان بود. او به بسیاری از باشگاه‌ها و جوامع مربوط بود و با انواع مختلفی از افراد، از استادان دانشگاه گرفته تا کارگران مزارع، ارتباط نزدیکی داشت. به عنوان مثال، او به عنوان دبیر شعبه محلی NAACP خدمت می‌کرد، به شدت در یک سازمان جوانان در یک کلیسای لوتری نزدیک محل زندگی‌اش مشغول بود و در اوقات فراغت خود به خانواده‌های فقیر خدمات خیاطی ارائه می‌کرد و همزمان برای جوانان دبیوتانت از خانواده‌های ثروتمند سفیدپوست نیز دوخت و دوز انجام می‌داد.

در واقع، او در جامعه خود آنقدر فعال بود که شوهرش گاهی می‌گفت که او بیشتر از خانه در مراسم پاتلاک غذا می‌خورد. پارکس دارای آنچه در مطالعات جامعه‌شناسی به آن پیوندهای قوی می‌گویند، بود؛ یعنی ارتباطات دست اول با بسیاری از افراد از بخش‌های مختلف اجتماعی جامعه‌اش. این پیوندها نه تنها او را از زندان آزاد کردند، بلکه خبر دستگیری او را در سراسر ساختار اجتماعی مونتگمری منتشر کردند و بدین ترتیب تحریم اتوبوس‌ها را به راه انداختند.

اما دوستانش به تنهایی نمی‌توانستند تحریم طولانی‌مدت را حفظ کنند و فشار همسالان نیز نقش مهمی ایفا کرد. علاوه بر پیوندهای قوی، حوزه‌های اجتماعی همچنین شامل پیوندهای ضعیف می‌شوند، که به معنای آشنایان به جای دوستان هستند. عمدتاً از طریق پیوندهای ضعیف است که فشار همسالان وارد می‌شود. وقتی شبکه بزرگ‌تری از دوستان و آشنایان یک نفر از یک حرکت حمایت می‌کند، انصراف از آن سخت‌تر می‌شود.

سرانجام، تعهد به تحریم در جامعه سیاه‌پوست به تدریج کاهش یافت، زیرا مقامات شهری شروع به معرفی قوانین جدید کارپول کردند تا زندگی بدون اتوبوس‌ها را دشوارتر کنند. در این زمان، مؤلفه نهایی اضافه شد، یک سخنرانی از دکتر مارتین لوتر کینگ جونیور که به خشونت پرهیز و درخواست از شرکت‌کنندگان برای پذیرفتن و بخشیدن ستمگران خود می‌پرداخت. بر اساس این پیام، مردم شروع به شکل‌گیری عادات جدید کردند، مانند سازماندهی مستقل جلسات کلیسایی و اعتراضات مسالمت‌آمیز. آن‌ها حرکت را به یک نیروی خودپوینده تبدیل کردند.

ما مسئولیت تغییر عادات خود را بر عهده داریم.

یک شب در سال 2008، برایان توماس همسرش را خفه کرد و به قتل رساند. پس از این عمل، او با حالتی پریشان خود را تسلیم کرد و به اتهام قتل محاکمه شد.

دفاع او چه بود؟ او در حال تجربه چیزی بود که دانشمندان به آن “ترس‌های خواب” می‌گویند. تحقیقات نشان داده است که برخلاف خواب‌گردی، که در آن افراد ممکن است از رختخواب بلند شده و شروع به انجام حرکات کنند، در هنگام ترس‌های خواب، مغز به طور مؤثری خاموش می‌شود و تنها مناطق ابتدایی عصبی فعال می‌مانند. از آنجایی که او در این حالت بود، توماس فکر می‌کرد که در حال خفه کردن یک سارق است که به همسرش حمله کرده است. در دادگاه، وکیل مدافع استدلال کرد که به محض اینکه توماس فکر کرد کسی در حال آسیب زدن به همسرش است، یک پاسخ خودکار، یعنی تلاش برای محافظت از او، فعال شد. به عبارت دیگر، او عادت خود را دنبال کرد.

در همین زمان، آنجی باخمن به دلیل بدهی‌های قمار به ارزش نیم میلیون دلار از شرکت کازینوی هاراهس شکایت شد. این در حالی بود که او قبلاً خانه‌اش و ارث یک میلیون دلاری‌اش را قمار کرده بود. در دادگاه، باخمن استدلال کرد که او نیز فقط عادت خود را دنبال می‌کرد. قمار کردن برایش لذت‌بخش بود و بنابراین وقتی هاراهس پیشنهادهای وسوسه‌انگیز برای سفرهای رایگان به کازینو به او ارسال کرد، نتوانست مقاومت کند. توجه داشته باشید که هاراهس می‌دانست او یک قمارباز اجباری است که قبلاً ورشکسته شده بود. در نهایت، توماس تبرئه شد و بسیاری، از جمله قاضی دادگاه، همدردی زیادی با او نشان دادند.

باخمن، اما، پرونده‌اش را باخت و مورد سرزنش عمومی زیادی قرار گرفت. هر دو توماس و باخمن به طور منطقی می‌توانستند ادعا کنند که این خودشان نبودند، بلکه عاداتشان بود. پس چرا فقط یکی از آن‌ها تبرئه شد؟ به سادگی، وقتی که ما از یک عادت مضر آگاه می‌شویم، مسئولیت تغییر آن بر عهده ماست.

توماس نمی‌دانست که در خواب به کسی آسیب می‌زند. اما باخمن می‌دانست که یک عادت قمار دارد و می‌توانست با شرکت در برنامه‌های محدودکننده، از پیشنهادهای هاراهس اجتناب کند.

خلاصه نهایی

پیام کلیدی در این خلاصه‌ها این است که پیروی از عادات نه تنها بخشی از زندگی ماست، بلکه بخشی از سازمان‌ها و شرکت‌ها نیز هست. همه عادات شامل حلقه پاداش Q-routine هستند و آسان‌ترین راه برای تغییر این عادات، جایگزینی یک روال جدید به جای روال قدیمی در حالی که Q و پاداش یکسان باقی بمانند، است. دستیابی به تغییرات ماندگار در زندگی دشوار است، اما می‌تواند با تمرکز بر عادات کلیدی، مانند اراده، انجام شود.

یکی از عادات کلیدی که می‌توانید به آسانی به آن روی آورید، شروع هر روز با مرتب کردن تخت‌خواب است. تحقیقات نشان داده‌اند که این کار می‌تواند به افزایش رفاه عمومی و بهبود بهره‌وری کلی شما کمک کند.